商學院故事

18.10.2017

家族問道:四大家族企業領袖的共通點

「家族企業」是一個較籠統的名詞,當中涵蓋公司或集團,在經營規模、代際經歷和成立目的上都不盡相同。他們亦有著不同的管治系統和經營架構。因此,無論在企業擁有權與管理權間取得平衡,或在安排個別家族成員參與公司業務的過程中,亦存在差異。儘管每個家族企業都有本身獨特之處,對家族和企業的重視程度不一,但在芸芸不同的個案中,我們亦可在成功的家族企業的管理實踐與哲學上,找到一些共通點。

薪火相傳的價值觀

價值觀是人生的重要基石,對一個家族來說,價值觀賦予家族延續的意義。成功的家族透過價值觀引領成員作出重要的決策,而這可影響數代之久。

捷成漢博士身為捷成洋行主席,一直致力堅守家族的核心價值。這些重要的價值,包括承諾引領企業作長遠發展,勇於接受並承擔自身對企業成敗的責任,以及企業對回饋社會大眾的義務。

捷成漢博士相信,要讓這些價值傳承下一代,唯一的方法就是以身作則。「我們沒辦法將自己複制到下一代,且亦不該這樣做。每一代人都應該發展屬於自己、切合自己年代的想法,但如果沒有價值主導,最後一切都會變得毫無意義。」

新加坡金鷹集團主席陳江和先生與太太陳黃瑞娥女士早於上世紀八十年代在印尼開展其慈善事業。陳江和先生稱,他的子女早在年幼時已開始參與家族的慈善工作,以及一些與業務有關的活動。

他指出:「我們的家族都心存感恩之心,堅信應該時刻為自己所擁有的一切而感恩,並致力協助那些沒我們那般幸運的人,積極回饋社會。」

陳江和基金會於2001年成立,主要希望將上述價值發揚光大。他還說:「今天,我們的下一代正積極親身參與和監管基金會的項目。」

如何處理差異與多元化

每個家族企業都存在著差異或多元的想法,此乃自然現象。但若處理不當,這些差異會演變成衝突。要領導家族企業,其中一項條件就是接納多元化,並設法將之反過來變成競爭優勢。

利興鑽石集團主席馬墉傑先生一直樂意接受新技術,對家族下一代的新想法,甚為支持。

一方面他明白下一代在這個數碼未來可發揮舉足輕重的價值,另一方面他亦相信在家族內求同存異的重要性。「重點是家族成員間互補不足,一同實踐家族的使命。有時候,最困難的,就是退一步靜觀其行,讓年輕一代去嘗試、去犯錯。」

當家族業務發展成一個跨代企業,下一步或許是時候要建立一套可兼容差異的系統。李錦記至今已傳至第四代,於九十年代初,身為家族第四代的李氏兄弟希望自己的想法得到更多的發揮空間,因此,公司業務從那個時候開始變得多元化。這擴闊的空間,讓李氏兄弟可全面發揮他們的才能與理念,令公司業務進一步發展壯大。

李錦記有限公司董事李惠雄先生解釋:「假若當年我們沒有走出既有的框框,朝著多元化的方向發展;又假如我們於2002年沒有成立家族委員會,便不可能取得今天的成果。」

對外他勇於創新,對內李惠雄先生亦踏出同樣重要的一步──透過家族的社交和慈善活動,與各成員建立更緊密、更貼心的關係。「家族裡不是所有人都活躍於公司業務,但透過參與社交和慈善活動,至少各人不會感到被忽略。」

回應模式劇變

對於跨越數代的家族企業來說,他們都經歷過不少轉變,今天數碼科技革命將有機會令各行各業出現顛覆性轉變,這些轉變亦是家族企業需要面對的。

早於八十年代末,馬墉傑先生早著先機,趁其家族的鑽石進口業務有穩定的成果,創立MaBelle連鎖店,主打大眾化和時尚的鑽石配飾。至於另一個讓家族走在潮流尖端的舉動,是馬墉傑先生與一對子女於2012年成立以創科為主的浩觀(CoCoon),為初創企業提供一個創業交流平台。

捷成洋行儘管以航運貿易起家,順著環境轉變將業務拓展至礦務和製造業。捷成漢博士承認:「公司從事航運船務超過一百年,出售船務公司的決定絕不容易。毫無疑問,我們對此有所依戀,而我們的身份亦與此息息相關。」

「永遠創業精神」是李錦記家族如何在數碼革命下繼續前行的方法。其管治制度讓每代人都能隨時應對轉變。「我們的過去,並不等同未來。但我們有良好的系統和前饋循環,讓我們知道該怎樣應對環境劇變。」

即使是慈業事業,家族亦得跟隨大環境作出轉變。陳江和先生的子女讓父親知道,不論是社會上的需要,還是用以量度項目成敗的指標,亦會因時間推展而有所不同。「我最關注當地社區(community)、所在國家(country)與公司(company)。但我的下一代讓我看到氣候(climate)和客戶(customer)兩個新範疇的重要性。因此,我們現時已由3C發展至5C了。」